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互联网思维与破坏性创新理论

破坏性创新溯源 克莱顿·克里斯滕森是哈佛商学院教授、畅销书《创新者的窘境》(1997)、《创新者的解答》(2003)的作者,熊彼特之后创新领域最具影响力的学者.他提出的“破坏性创新(Disruptive Innovation)”理论不仅在学术界反响很大,而且给企业界也带来了一轮强力冲击波,受到英特尔、思科等高新科技公司管理层、风险投资家以及创业者的认同和追捧.微软公司掌门人比尔·盖茨曾戏言:“自从克里斯滕森教授提出破坏性理论后,出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’”.

柳亚涛 德鲁克学院

破坏性创新溯源 克莱顿•克里斯滕森是哈佛商学院教授、畅销书《创新者的窘境》(1997)、《创新者的解答》(2003)的作者,熊彼特之后创新领域最具影响力的学者。他提出的“破坏性创新(Disruptive Innovation)”理论不仅在学术界反响很大,而且给企业界也带来了一轮强力冲击波,受到英特尔、思科等高新科技公司管理层、风险投资家以及创业者的认同和追捧。微软公司掌门人比尔•盖茨曾戏言:“自从克里斯滕森教授提出破坏性理论后,出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’”。国内亦是如此,媒体上和创新有关的话题充斥着各种“破坏性”、“颠覆性”的理论、观点和创业项目,大有“非颠覆、无创新”之势。 究竟什么是破坏性创新?对于破坏性创新理论出现哪些误读?破坏性创新理论对企业的创新和创业实践有哪些实用价值?  “破坏性创新”是克里斯滕森教授观察到的一套实施创新的商业模式:“破坏者”寻找行业的边缘或低端市场作为切入点,将技术和企业经营方面的创新(很多源自在位企业、并非原创)首先应用于边缘或者低端消费群体,建立“农村根据地”;站稳脚跟后采用相同模式向更高一级市场推进。而在位企业尽管在研发、市场、管理和资源方面占有优势,然而投资者要求更大的投资回报率、过往的成功容易使企业产生路径依赖,因此它们屡屡将创新应用于现有市场的主流和高端消费群体,寻求更高的投资回报率,对于“破坏者”不会及时有效的反击,甚至主动出让低端市场、“成全”破坏者,从而陷入了“创新者的窘境”。当市场中原先的主流客户也开始大量接受“破坏者”的产品和服务时,颠覆也就产生了。 让我们看一个克里斯滕森教授经常用的案例:“废钢”战胜“好钢”。 大型综合性钢厂涵盖了从铁矿冶炼到产品铸成的全部生产程序,生产的钢材性能好,然而建厂和生产成本高。小型钢铁厂出现于上世纪60年代左右,采用电弧熔炉将废钢炼成钢材,无须购置高炉(这也是它们被称为“小型钢厂”的由来),由此获得了比大型钢厂低20%的生产成本,可是钢材性能比较差,一开始只能被卖到钢筋混凝土市场作为钢筋使用。 小型钢厂进军钢筋市场时,大型钢厂很乐意地袖手旁观。破坏者和被破坏者看待市场的角度往往截然相反。对大型钢厂来说,钢筋只占钢铁行业总量的4%,毛利率一直徘徊在可怜的7%左右,这是最没有投资价值的一块市场。而小型钢厂因为有20%的成本优势,所以在钢筋市场的竞争中享有了更高的利润。 在钢筋市场站稳脚跟后小型钢厂接下来打起了更髙端市场(角钢、条钢之类)的主意,只要它们能想办法提高电弧冶炼钢材的性能水平,就能再次赚得盆满钵满。当小型钢厂生产出更大更好的产品来冲击高一级别的市场时,大型钢厂再次心甘情愿地将条钢和角钢业务拱手相让,转向利润更加丰厚的结构钢市场。1984年,小型钢厂在成功占领条钢和棒钢市场后并没有停下脚步,而是继续向结构钢市场迈进…… 在克里斯滕森教授写作本案例的时候(1997年),美国小型钢厂中的佼佼者Nucor公司成功进军钢板市场,其公司的市值已经超过了美国最大的大型综合性钢厂——美国钢厂(US Steel);而业界巨头伯利恒钢厂正好宣布破产。 让我们再来看看正在计算机存储器领域发生的事情。 几十年来计算机存储使用的都是基于磁阻技术的硬盘。1984年东芝发明出了闪存,体积小、容量小,最初只用在利润率比较低的工业领域,如:心脏监控装置、调制解调器或工业机器人。然而渐渐地,闪存被应用到数码照相机、MP3、U盘,容量也飞速提高,4M、8M……现在京东256G的闪存不过五六百元,闪存已经席卷个人存储市场。不仅如此,根据IDC最新发布的《磁盘存储系统季度跟踪报道》显示,闪存技术正在持续不断地给企业级存储市场带来显著冲击。希捷、西部数据等传统硬盘厂商已现日落西山之势。 发生在大型钢厂和小型钢厂之间的故事,正在存储领域上演。 索尼(晶体管收音机)、本田(轻便型摩托)、花旗银行(个人金融服务)、卡特彼勒(液压式挖掘机)、西南航空(低端航空市场)、思科(路由器)、Salesforce.com(基于互联网的CRM软件)、华为(低端交换机)……它们都沿着这样的路径走向了成功。 “破坏性创新”理论的实用价值 通过对“破坏者”与“在位企业”博弈过程的观察与解读,破坏性创新理论的实用价值在于:(1)市场的边缘地带是破坏性创新机遇最为丰富的领域,无论“破坏者”还是在位企业都应重视对低端或者边缘客户的研究,并有意识地将创新应用于这两个领域;(2)后发企业以边缘市场作为破坏性创新的切入点,可以在战略上避开在位企业的锋芒,为自身争取到跨越式发展的时间和空间,培育竞争优势,最终赶超先进企业的路径;(3)揭示了延续性创新与破坏性创新之间的内在矛盾,促使在位企业正视自身在发展破坏性创新方面的弊端,从战略和运营结构、管理政策层面尽早做出明智的选择,发挥自身优势,成为变革的引领者。 市场边缘地带孕育破坏性创新机遇 本质上消费者购买的是“问题的解决方案”而非企业的产品

 

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